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2021年上半年，高仙正處在C輪融資的關鍵當口。

這筆融資規模達到十億級別，是高仙迄今為止最大的一筆股權融資。而且，新入場的資方全是明星基金，像風投女王徐新的今日資本、楊燚執掌的金鎰資本，還有軟銀愿景、美團等，個個財力雄厚。而這些資本都成了“引子”，高仙后期布局國資入局，再作為引子，一路前行。

為了順利敲定新一輪融資，高仙打算拿下萬達這個全國性商業地產客戶，靠打造標桿案例來“展示實力”，并為此做了細致策劃：先是從萬達商管高薪挖來幾位新員工打通關系，且只負責萬達項目，隨后CEO程昊天親自帶領幾位高管拜訪萬達商管相關負責人。

經過多輪洽談，高仙成功與萬達商管簽下合作協議，對方將在全國約400家萬達廣場引入高仙50和75兩款產品。不過，合作條件格外苛刻，不僅租賃價格壓得很低，賬期也從原來的月結拉長到兩個月，高仙對此全盤接受。高仙想的是，放長線釣大魚，并不是正常經營企業賣產品方案賺錢。

在這個明星項目的加持下，高仙于2021年下半年順利完成C輪12億元融資。

高仙前員工李超告訴說過，做萬達這個標桿項目并不圖賺錢，主要是為了擴大影響力、引入新資方，甚至出貨都不是首要目標。李超表示，這個項目算得上“戰略性虧損”，短期內不盈利也在可接受范圍。但兩年過去，因為萬達商業出現了問題，高仙與萬達的合作已經中斷。

起初，萬達商管以每年數百萬元的租金從高仙租賃機器，投放到各大萬達廣場?？蓹C器落地后，高仙的設備暴露出不少問題，比如定位丟失導致機器人沖進商鋪，讓商戶一頭霧水，向運營方投訴要求撤走機器人；又如機器人清潔效果不佳，往往需要保潔員人工二次清理。

時間一長，在眾多商戶和一線保潔的投訴下，部分萬達廣場開始對機器人“罰款”，機器未正常工作、清掃不干凈都會被處罰，有時一個月的罰金就高達十幾萬。甚至，已有萬達廣場下發“停用函”，不再使用機器人。

從合作條件最苛刻的萬達廣場，不難看出高仙如今的處境十分糟糕，可高仙的危機還不止于此。

高仙員工趙宇透露，高仙正面臨四面楚歌的困境：老款機器銷量上不去，寄予厚望的S1也沒能打開市場；產業鏈上下游關系緊張，供應商、渠道商紛紛倒戈；市場融資艱難，資金壓力巨大；商用清潔領域涌入大量新玩家，高仙的護城河并不穩固；據悉，高仙正在“悄悄縮減規模，全年以維護為主，不發布新品，先消化庫存”。

高仙員工從巔峰的時候的1600人，如今只剩下500人左右。如今，高仙陷入騎虎難下的境地，原因有很多。比如，地產行業進入下行周期，大客戶紛紛削減采購（租賃）機器人的預算；又如，客戶對“無人駕駛”特性的宣傳類采購項目數量大幅減少，更需要實用且能算清ROI的產品。

但這些都只是外部原因，真正讓高仙陷入危機的，是機器人與保潔難以兼容的本質、內部不規范的產品研發流程，以及多變的銷售政策，導致產品從研發到市場的整個流程出現諸多問題。

原本，在市場行情好的時候，這些內部問題可以通過融資、開拓新市場等方式掩蓋。可當融資環境轉冷，新興市場增長乏力，原本的繁榮景象瞬間被撕開了面紗。在之前，創始人程昊天好大喜功，一味地與普渡開展私人恩怨的競爭，忽略了對客戶需求的投入。

兩頭獲利的高仙，受損的合作商

“我們已經終止和高仙的合作了?！蹦澄锪鞣辗絾T工林浩說，公司原本和高仙是長期合作關系。按協議，公司為高仙提供貨運配送服務，收取貨運服務費，每月結算一次。但高仙已經很久沒結算了，打電話詢問，對方表面說會結算，實際卻一直拖著，從一個月到兩個月，現在更是沒了消息。

無奈之下，林浩所在的公司只能采取非常規手段，表面上繼續給高仙運貨，實則取消最后一公里的配送。有時高仙的客戶打電話質問不送貨的原因，公司就說沒錢送，讓客戶找高仙先結賬。即便如此，運費也沒完全結清。

“公司庫房還放著幾臺機器人閑置，我們不是渠道商，沒法賣。”林浩抱怨道，現在公司已經終止和高仙的合作，那幾臺機器人都成了難處理的庫存。

林浩所在公司的遭遇，只是眾多無奈供應商的一個縮影。

“我們收的運費總額不算大”，林浩說，真正難受的是和高仙合作的渠道商。因為送貨，他認識了不少渠道朋友，也向他們打聽過高仙拖欠款項的事，結果“不問不知道，一問嚇一跳”。

林浩驚訝地發現，朋友圈里不少原本做高仙渠道生意的朋友，有一部分已經退出了。

退出的不止是渠道商、物流商，在2024年的CCE展會（行業內全球最大規模）上，其他各類型的供應商都在拉條幅討債。在公司內部，因為物業費未交，物業幾次在墻上粘貼信息提示，再不還款，要拉閘了。公司一些電腦機，也是租賃而來，供應商更是將顯示器全部打包，即將收回。

“沒利潤可賺?！贝砩膛笥燕崗姼嬖V林浩，前幾年做高仙的生意，雖然難，但總歸能出貨。因為疫情期間，無人清潔的概念不錯，一些物業客戶也愿意試試機器人，提升門面形象。

那段時間，大家對清潔機器人這個新物種都感興趣，雖然量不大，但賣一臺能賺錢，也能回款。然而，這種局面很快被高仙的銷售策略調整打破。

“可能是拿了資本的錢，開始有出貨壓力了。”鄭強告訴林浩，高仙調整了兩次銷售策略，一次是搞租賃，一次是以貨抵保證金。程昊天應該不是做實業的心思，而一心的想要收割加盟費用。到后期，前期承諾的可退的加盟費，全部不予退還，且無理由。天眼查顯示，已經有很多經銷商在起訴中。

租賃是高仙和萬達合作時推出的新方式，萬達以每月數千元每臺的租金租用高仙的機器人，因為萬達是輕資產運營模式，更傾向于租賃。高仙也覺得這種模式不錯，能提高出貨量，于是全面推廣。

“表面上說幫合作伙伴減輕資金周轉壓力，實際上是在擠壓代理商的利潤空間?！?/p>

傳統銷售模式中，合作商要交保證金，按采購流程進貨，賣完再重新進貨。這種模式對代理商資質要求高，需要強大的現金流，經營穩定，但很難大批量出貨。

租賃模式降低了客戶使用機器人的門檻和代理的準入門檻，能以更低成本撬動更多客戶，實現快速出貨。

可這個看似不錯的生意，實際上并不友好。

“客戶按月結算，按機器人實際工時付款，做得不好還要扣錢?！编崗姳г沟溃鍧嵭Ч麤]有固定標準，客戶就可借此扣很多錢，反正話語權在客戶那，多扣幾次也沒說法。

和之前賣一臺就能直接提成的策略相比，這種“分批打款”的租賃模式，其實是犧牲代理商利潤來出貨，還延長了賬期。在這場合作中，高仙獲得了出貨量，客戶用上了機器，只有合作商獨自承受損失。

更讓合作商難受的是高仙的第二次銷售策略調整：以貨抵保證金。

“以前是先簽協議、定銷售目標，然后交20%-30%左右的保證金，按需提貨，貨款先從保證金里扣?？弁旰螅涗N商、代理商再從高仙拿貨，賣出去等客戶打款后，再回款給高仙。”

后來，高仙要求合作方直接提走和保證金等額的貨，相當于把合作商當成客戶，做一錘子買賣，“這讓大家很不舒服”。

以前的模式下，合作商交了保證金后先提貨給客戶測試，客戶決定下單后再進行后續交付和回款?？蛻粢怯X得機器不好，合作商還能把貨退回高仙并要求退款。

可新政策出臺后，合作商得提走數十萬的貨，還不保證能賣出去。

“客戶有很多非標準需求，高仙的SKU又多，提回去的貨不一定符合客戶需求，還不能退。”鄭強說，這明顯是想搶自己口袋里的錢。

對高仙來說，合作商提貨既算出貨，又能獲得現金流，兩頭獲利。但合作方的生意就難做了，不僅要承擔貨賣不出去的風險，還有賬期壓力，本質上成了高仙的另類庫房。?

因此，鄭強和圈內一些朋友開始退出與高仙的合作。據鄭強透露，還在堅持的伙伴，日子也不好過。?

在高仙的經銷代理體系外，內部還有龐大的直銷團隊。?

直銷團隊分橫向（區域線）和縱向（行業線），橫向按片區劃分，如華東、華北、華南，覆蓋區域內的大客戶；縱向按行業劃分，如酒店、工業等，重點服務行業內的優質場景。

按原有體系，代理商交夠保證金、承擔銷售任務后，區域內的客戶理論上由代理商全權負責。但高仙遇到優質客戶時，常會派直銷團隊和代理商搶單?！皟蓷l線經常打架，且打得很厲害，彼此都想爭客戶。程昊天很樂于見到這種現象，畢竟左右手都是給自己賺錢?！?

由于代理是中間商，擅長渠道關系，在價格上有天然劣勢。所以不少優質客戶會繞過代理，從直銷團隊那里拿到更便宜的機器。這導致區域總代只能覆蓋邊緣客戶，賺不到錢。

鄭強表示，直銷和代理之間的沖突很常見，誰都想做優質客戶。當客戶多、市場大時，雙方還能相安無事。但商用清潔機器人市場還在增長初期，這種搶單行為無疑讓代理很為難。?

“本來是朋友，結果成了敵人。”?

不僅如此，高仙直銷團隊內部，行業線和區域線也有矛盾：一個優質大客戶該由誰負責？

大家都頂著KPI，有些客戶屬性難界定，沒有明確標準，導致兩個團隊爭搶客戶。有的客戶甚至從高仙直銷團隊拿到兩份不同的項目報價。行情好時，團隊競爭能帶來新增長；可一旦客戶預算有限，團隊就會陷入無休止的內耗，效率極低。?

這種銷售策略讓部分合作商沒動力賣高仙的機器，內部直銷團隊也產生內耗。最終導致一個嚴重后果：大部分賣出的機器只能由直銷團隊負責運維，運維壓力巨大，高仙得維持足夠規模的售后團隊才能保證機器正常運轉。?

目前，高仙運維工程師與日活機器人的比例約為1:3，即便按1個機器人替代1個保潔員算，一個運維工程師的工資也抵得上3個保潔員的薪水，ROI很難算清。?

這樣一來，高仙對外主推的輕資產運營，在一系列銷售操作下，從市場傳到組織內部，反而變成了重資產運營模式，與初衷背道而馳。?

然而回歸本質，所有銷售策略都得圍繞產品展開，產品是根本，銷售只是輔助。銷售能賣多少貨，本質上取決于產品力，取決于是否能真正解決客戶痛點，這在toB銷售中比價格更重要。?

但從眾多客戶的反饋來看，高仙的產品口碑并沒有想象中那么好。?

停用函背后的秘密

對很多一線保潔員來說，機器人的存在很讓人頭疼，這東西說笨不笨，說聰明也不算聰明。?

保潔員劉阿姨抱怨道，機器人操作太難，用它做塵推還不如用拖把，拖幾遍就干凈了。有些地方臨時劃了線，人一看就知道不用清掃，可機器人會在原地打轉，一個勁干活，水也不停。有幾次她實在看不下去，想幫機器人，卻看不懂屏幕，就想把機器抬離禁掃區域。

“那玩意兒死沉，抱不動?！?

劉阿姨說，機器人轉悠半天后自己離開了，可它留下的水漬還是得她用拖布清理。?

換句話說：如果保潔或物業在商場臨時設非工作區，用圍欄攔著。機器人會先判斷圍欄是不是障礙物，嘗試越過幾次后，才判定該區域不能清掃。但此時機器人處于工作狀態，若是洗地模式，就會留下水漬，最終還得保潔處理。?

類似的問題還有很多：定位丟失找不著機器人、亂闖商鋪、無法定點清掃……這些讓一線保潔員對機器人印象差，再加上商戶頻繁投訴，運營方最終只能下發“停用函”。?

這本質上反映出，高仙的產品沒能真正解決一線保潔員的需求痛點，這與高仙自上而下的業務模式直接相關。?

商用清潔的toB業務是典型的一把手工程。銷售團隊得先找到能拍板的決策者，自上而下推產品，先滿足決策者需求，以簽單為目標。?

這往往導致一個奇怪現象：產品不接地氣。決策者不做保潔，只看清潔效果、地面干不干凈，至于用什么工具、清潔頻次、如何處理不同污漬，他們沒概念。?

銷售為了簽單胡亂吹噓機器人多厲害，這往往成了壓垮交付團隊的最后一根稻草。因為需求脫節，按決策者邏輯設計的產品，讓一線保潔用起來不順手、不方便。?

一線保潔的負面反饋會傳到決策者那里，當決策者發現簽單時吹噓的功能沒實現，就會對機器人失去興趣，甚至直接停用。?

其實，沒人知道清潔機器人該怎么做，單純問需求解決不了問題。老板要干凈，保潔要方便。但怎么做到干凈又方便，得長時間做保潔工作，從一塊抹布、一把掃帚中發現并解決問題?？蛻舻降仔枰裁礃拥臋C器？?

很明顯，擁有自動駕駛和機器人基因的高仙，并不擅長做這種又苦又累的活兒。?“高仙其實是一群技術高超的工程師，在埋頭做保潔的活兒，本身就很奇怪?！?

投資人孫婷說，這群人懂機器人技術，熟悉視覺算法、激光雷達、規劃控制，卻不懂清潔。?

比如，S1設計沒有手推把手，即便它主打無人清潔。但從冗余角度看，機器出故障時，第一時間處理的是保潔員而非運維工程師。后來，加入了把手，但依然達不到預期。

保潔員不懂算法和軟硬件，最好的辦法是關掉機器，推到合適位置等維修。可沒有把手，保潔員推不動、抱不動，出問題只能干瞪眼。?

“工程師的基因適合做精致機器人，而非清潔設備。”?

孫婷表示，這一點在其他行業已有驗證，比如安防場景。工程師基因基本做不了臟活累活，這不是新鮮事。?

幾年前，華為高調進入安防，做了幾年卻收效甚微，本質是運營商基因做不了集成商的活兒，高昂的工程師成本讓產品價格比海康大華高，難以撼動其下沉市場。?

高仙從導航模塊起家，后來引入自動駕駛人才做清潔機器人。這群名校工程師更關注機器人而非清潔，追求極致智能化、替代人工，對清潔本身理解不足。?

換句話說，高仙的工程師擅長在自動駕駛領域做技術應用，卻不愿下沉到一線掃地拖地。即便公司要求工程師駐場學習，頻次再高，效果也有限，兩類人根本聊不到一起。?

這種基因下，高仙人力和研發成本高，產品卻沒法完全滿足一線保潔需求。?

實際上，高仙并非沒反思過，也嘗試過變革，只是不順利。?

比如，引進騰訊互聯網背景的產品高管B，用互聯網打法，通過數據分析客戶痛點、總結趨勢、找敏感點，反饋到產品端優化，起到了一定效果。?

但這只涉及產品研發周期的一小部分，難以影響全局，真正制約高仙的是半新半舊的研發體系。

坊間傳聞，這位互聯網背景的B高管是資方騰訊派過來，專門“監管”高仙的動作。這w位高管在自己部門年會上，喝到吐，毫無形象可言。

其管理風格更是把公司內部擴得一團遭，當時他手下有一名強悍的管理人員，直接負責新品S線的開發工作，但因為并不自己直招或和老板不對付，沒一年就離開了。

當時，他與公司簽竟業協議，公司答應離職后，每月給予不菲的賠償。但只給了一個月，后面就不再發放。后來弄到法院。

這位高管后來招來一個華為、一個上汽的管理者，當時程昊天非常器重，并給予汽車公司背景的人VP角色，紅極一時。兩人如魚得水，對其他部門指手畫腳，大有coo之意。諷刺的是，這位汽車背景的VP，沒多久也離開了公司，并且和公司也鬧到了法院。

在程昊天眼里，這些人大概都是路人，一個棋子。一起打天下？不可能。

在這位B高管領導下，高仙內部開始了“革命”。在高仙，產品研發有兩套不成文的體系。一套是學華為的IPD“新體系”，另一套是過去十多年的研發方法論和經驗，為區分稱為“舊體系”。?

高仙學IPD不奇怪，機器人也是智能硬件。初創公司重效率，流程圍繞效率轉；可進入穩定量產階段，流程得固化成模板，避免管理混亂和內耗，實現資源、人才復用，降低流程成本。?

多數智能硬件創業公司都在學IPD，高仙也不例外，還花重金請金牌講師來講如何搭建IPD流程體系和實操。可惜，高仙的IPD淺嘗輒止，沒深入產品線，轉化為適合自身的流程。?

一位高仙員工說，高仙的IPD流程想法不錯，實施卻很糟糕：“IPD沒有流程管控負責人，流程只有大概框架，沒有具體細則，交付內容沒標準和細節。PRD就是擺設，邊做邊改，TR節點只是走形式。B高管根本不懂IPD?！?

這讓底下干活的人很迷茫，沒有標準就不知道做到什么程度算合格。上面沒人把控，下面不知如何是好，IPD流程只能流于形式。?

“有次老板和項目催著交付，后端說要IPD節點輸出物。查項目進展時，發現根本沒有具體輸出物，數據都沒錄。”?

一個明顯的例子是，被寄予厚望的S1，開模前需求都沒定下來，模具出來后才邊做邊改需求。設計總負責人700很惱火，多次在內部罵人，“沒有明確開發需求，你們為什么要做？”這也是S1不穩定的重要原因。“他是臺灣人，可能一直自命不凡，其實我們部門對他的評價不高，喜歡陰陽怪氣，素質并不高。”?

高仙員工周明說，高仙粗糙的IPD和創始團隊背景有關。?

高仙CEO程昊天擅長項目管理，技術是短板，直到2018年引入秦寶星任CTO才補齊。作為IPD的發起者，程、秦二人沒在大公司待過，對IPD也是邊學邊調，全力推動周期會很長，遠水解不了近渴。?

高仙的問題在于，IPD見效慢，而出貨量和營收壓力如達摩克利斯之劍懸著，導致公司“只能快、不能慢”，“要以最快速度做產品、推上市、拿訂單、收回款”。?

在這種理念下，IPD流于形式，產品研發又回到創業初期的“舊體系”：以老板意志為中心，跳過流程做產品，求快不求穩，快則易出錯。?

“高仙的策略是ALLIN客戶需求，某個客戶提需求，立馬要在產線上落地。產品第二天上線，前一晚還在改結構，這和IPD流程完全相悖?！?

各種需求傳到研發端，干活的人疲于奔命，迭代多個版本又缺質量管控，產品容易出問題，試錯成本極高。?

其實，IPD不止是產品開發流程，更是全方位的徹底變革，需要配套措施、組織變革和發起者全力推動。?

如果新變革受阻，決策者沒定力頂住壓力，所有變革都會流于形式。在慣性驅動下，組織會回到老路，因為已形成路徑依賴。?

高仙沒有大刀闊斧推進IPD變革的決心，表面按IPD路線走，實際卻重復老路：客戶需求合理性由一把手定，研發因需求頻繁變動而疲于奔命，產品趕進度，項目趕工期。?

一群技術頂尖的工程師，憑著一股內卷到底的勁頭，干著最瑣碎辛苦的活兒，最后卻做出個不上不下的機器人，這實在是件既尷尬又可惜的事。?

內憂必定招來外患，高仙已被逼至絕境

近兩年投身商用清潔機器人領域的創業者，幾乎都會被資方靈魂拷問：高仙市場占有率都快到80%了，你們的差異化優勢和突破口在哪兒？?

創業者林峰說，差不多有30家VC問過類似問題，每次他都會反問對方——“你們難道不想投出第二個高仙嗎？”?

林峰笑著說，一個千億級的賽道，高仙占了八成份額，總營收卻超不過十億。這既是問題，也是機會。

“反過來想，高仙為啥只做到幾個億的營收？要么是市場有問題，要么是產品有問題，要么是策略有問題。”林峰表示，高仙算是把這些問題占全了?？赡苄愿蟮氖?，這個千億級賽道以及80%市占率是高仙自己亂吹噓的，他根本沒見過出自哪個機構。

從市場端看，地產行業進入下行周期，對清潔機器人的需求更務實了，不光要能撐場面，更看重清潔效果和投資回報率；?

從策略上看，沒能建立穩定的經銷體系，反倒讓直銷、經銷代理打得不可開交；從產品層看，雖然定義了清潔機器人的形態，卻沒能徹底解決實際問題；除了市場是客觀因素，其他問題都源于組織內部。

林峰認為，市場環境是所有清潔機器人企業都要面對的宏觀挑戰，但硬件創業本就需要扛過周期波動。?

“就像智能手機取代功能機是個漫長過程，本質上是通信、互聯網、芯片等底層技術突破引發的商業革命。市場需求一直存在，創業公司要做的，就是提前布局、打磨產品，等待爆發的時機?！?

林峰覺得，高仙有先發優勢，但也就領先幾步，還沒到甩不開的地步，這就是機會。即便現在市場環境差，也是眾多創業公司打磨產品、縮小與高仙差距的最佳時機。?

“要是行情好，高仙憑著已有的品牌效應，能輕松甩開后面的追兵，畢竟硬件行業的馬太效應很明顯。”?

可高仙偏偏處在這么個尷尬的節點，還沒形成絕對優勢。?

近幾年涌入商用清潔機器人領域、已具規模的團隊有二三十家，其中不乏明星公司和大廠身影。市場給了這些創業公司追趕高仙的機會。對他們來說，高仙的渠道和產品壁壘并不牢固，反而高仙踩過的坑、交過的學費，都成了鮮活案例，供他們仔細研究。?

身處第一梯隊的高仙，內部變革不順，外部強敵環伺，處境十分焦灼。?

對高仙來說，最大的變數或許來自普渡。?

普渡和高仙的恩怨早有淵源。坊間傳聞，普渡某輪融資時，已經談妥的資方被高仙搶走，雙方就此結下梁子。2021年，普渡決定入局商用清潔機器人，推出了CC1，當時不少人認為這是普渡開始反擊高仙的信號。?

2021年底CC1推出后，普渡原本打算和漢庭合作。高仙得知消息后，立馬派銷售大軍出擊，想再次截胡。?

2022年，普渡清潔產品線負責人離職，暫時縮減了在清潔領域的投入，也就終止了和漢庭的合作。但高仙也沒拿下這個客戶，只簽了個框架協議，落地的機器以40為主，數量很少。程昊天非常不甘，便再次想辦法挖普渡的人。

如今，普渡接連完成兩輪融資，重整旗鼓加碼商用清潔業務，還在日本、香港等地開了兩場發布會，這不得不讓高仙提高警惕。?傳聞稱，普渡把清潔產品線的研發團隊放在了成都，高仙也在成都建了研發團隊，雙方算得上是正面交鋒了。?

不過趙亮表示，目前普渡的重心在海外，尤其是日本市場，高仙也從國內逐漸過度到海外，且以歐美為主。從產品來看，普渡應該也是走小B客戶路線，覆蓋原本的餐飲客戶群體。高仙是以大B為主。?

要是CC1能在日本打開銷量，相當于普渡在高仙的后院放了把火——畢竟軟銀曾投資過高仙，這也算是報了之前的一箭之仇。

總之，高仙現階段的處境不太樂觀。不管是知根知底、相愛相殺的普渡，還是那二十多家新入局的企業，現在雖不起眼，但高仙也沒建立起足夠的戰略縱深來應對，缺乏輾轉騰挪的空間。?

高仙的第二次轉型能成功嗎？

十年前，從海外歸來的程昊天創辦了高仙。2014年，憑借上海市政府的雄鷹計劃，高仙拿到200萬元天使輪融資。?

那時候高仙只有8個人，不做清潔機器人，而是做導航模塊，給機器人提供零部件，主要客戶包括優必選、達闥等。?

高仙前員工張強說，優必選曾在高仙采購數千萬元的導航模塊，一度撐起高仙一半的營收，達闥也從高仙買過相關產品。?

2018年，高仙引入秦寶興擔任CTO，開啟第一次轉型，從做零部件轉向全面生產整機。

秦寶興博士畢業于新加坡國立大學，在無人駕駛領域研究很深，曾是知名高速自動駕駛汽車公司nuTonomy的3號核心員工、主任科學家，一手組建了該公司的感知技術團隊。?

加入高仙后，秦寶興做了三件事：一是擴招了不少新加坡國立大學的同門和nuTonomy的老同事，搭建起全新的技術團隊，補上技術短板；二是推動高仙從導航模塊供應商切入清潔場景，全面轉型做清潔機器人整機；三是借著在新加坡的人脈，拿到了第一批清潔機器人的客戶訂單。?

張強表示，程昊天和秦寶興早就認識，后者之前一直擔任類似顧問的角色，直到2018年才正式加入。目前，公司的高管團隊中，只有秦寶興、李真、周玉早是核心，不會動，其他高管都是“外來”的，都有隨時被踢走的可能性，包括從汽車公司出重資起來的顧問老師?！艾F在，人力資源、財務兩個負責人，都是VP，在各自不擅長的領域叫囂的很厲害。上個月，在一個會議室，兩個人直接大吵起來。這很常見?！?/p>

張強表示，他兩可能沒有想明白，他們的結局會和B一樣，彼時看著非常倚重，此時就死的有多快?！叭肆Α⒇攧盏呢撠熑俗约翰恢烙袥]有想過自己的結局。”

當時高仙決定全面做整機，主要有兩個原因：無人駕駛技術需要找到落地場景；只做導航模塊價值鏈低，做不大規模；而且隨著AI技術迭代，導航模塊的技術壁壘越來越淺，一旦終端廠商自己研發，高仙隨時可能失去競爭力；?

至于為什么選清潔機器人，是因為高仙一開始做導航模塊時，試過把模塊裝在傳統清潔設備上。2014年高仙的第一臺商用清潔機器人，其實是在傳統設備上加裝導航模塊改造出來的。?

整個團隊改來改去花了快三年，才做出比較成熟的產品，2017年投放到新加坡樟宜機場，也就是最早的75機型。?

2018年，依托之前75機型的研發經驗，高仙全面轉型做商用清潔機器人。同時，高仙也踏上了資本融資擴張的路，先后獲得藍馳、遠翼、博華、龍湖等資方的多輪投資。?

2020年初，疫情催生的無人清潔概念，加上人口老齡化問題，讓高仙從一家默默無聞的創業公司，一躍成為資本市場的香餑餑，估值一路飆升，成了商用服務機器人領域的新晉獨角獸。與此同時，其產品從新加坡走進上海的醫院，再擴展到萬達、茂業等商業地產場景。?

2020-2022年是高仙最風光的時期，資本紛紛加碼，市場熱度高漲，產品銷量猛增，2021年總出貨量接近3000臺，成了商用清潔機器人行業當之無愧的領頭羊。?

再之前，程昊天通過同學關系，被四川省資陽市以招商引資方式引入資陽，作為明星企業。然后，程昊天想的是，利用國資入股，可方便對外講故事，以更快地實現上市。在資陽市多次催促加快生產時，高仙仍然按兵不動，或稍稍投入產線，以示良好印象。

資陽市相關人員豈能看不透高仙的做法？不久后，便以起訴方式，退出與高仙的合資公司。不得不承認，程昊天膽大，敢玩。

但也正是在這段快速擴張期，組織和業務擴張帶來的各種問題，沒能及時解決。比如前面提到的研發混亂、經銷策略多變等，導致高仙產品不穩定，渠道關系惡化，后續增長乏力。?

高仙并非沒察覺到危機，過去一年里，也在嘗試第二次轉型，從單一的產品供應商向解決方案商轉變。?這次轉型的核心有兩點：一是不光賣機器，還賣整套方案；二是和保潔公司化敵為友。?

按傳統賣機器的邏輯，高仙得先找到核心甲方談業務，通常是運營方、物業或政府部門。但這些甲方一般不會自己采購設備，而是把清潔工作外包給保潔公司，因為設備屬于固定資產，涉及折舊報廢，處理起來麻煩，而且財務預算卡得嚴，采購服務反而更容易獲批。所以高仙得先做好核心甲方的溝通工作，再通過甲方接觸保潔公司。?

如果只賣清潔機器人，很少有保潔公司會買，原因有三點：?

表面上看：保潔行業有虛報人力的傳統；?

從根本說：清潔機器人靈活性不如人，清潔效果較差，沒法替代人工；?

實質上：高仙和保潔公司本質上是競爭關系；?

當然，甲方也可以要求保潔公司配備清潔機器人，或者在采購時明確把使用清潔機器人作為保潔服務的標準之一，讓保潔公司自己去引進。?

但甲方一般不愿多事，因為他們的需求就是環境干凈，只要在預算內，保潔公司能把活兒干好，沒人在乎對方是人做還是機器做，除非是那些想提升檔次、打造形象的甲方（這類甲方也是購買機器人的核心客戶）。?

這種和保潔公司競爭的模式很難走通，因為國內保潔工資普遍不高，加上清潔機器人不穩定，清潔效果一般，保潔公司買機器算不過賬來，投資回報率不劃算。?

于是高仙轉變思路，開始給保潔公司提供智能化轉型方案，把清潔機器人作為方案的核心部分打包賣給對方。?

為此，高仙推出了“清潔機器人+人工+ICS管理系統的數字化解決方案”。?

這套方案的本質，是通過物聯網對各類傳感器采集的數據進行數字化分析，把保潔工作、人和機器都數字化，以此提升保潔服務的智能化水平。?

舉個簡單例子：?寫字樓的清潔區域分兩種，一種是人流密集區，比如大堂、樓道，需要及時清掃；另一種是比較偏僻的區域，清潔頻次不用那么高。?

對于這些需求頻次低的場景，傳統保潔模式是讓保潔員在固定時間檢查是否需要清潔。而ICS系統會通過傳感器檢測這些區域是否需要清潔，或者直接讓清潔機器人去處理，這樣一來，保潔員和機器人的效率都能提高。?

這只是個簡單案例，ICS系統其實更復雜，但總的來說，它的作用就是幫保潔公司降本增效，提升服務質量。?

但ICS模式的難點在于，這套模式必然會增加一線保潔員的工作負擔。當下保潔員工資低，而且保潔公司招工難，不管是公司還是保潔員，都很難接受這種提高效率的做法。

此外，這種模式要求保潔公司有數字化意識和能力，以項目形式推進。但現階段，具備數字化能力的保潔公司還很少，所以ICS也沒能廣泛落地。?

留給高仙做選擇的時間不多了

從2018年第一次轉型全面做整機，到2022年轉型做解決方案商，再到2024年發力海外，高仙的戰略轉型決策都很有見地，精準踩準了時代趨勢。?

從第一次轉型的結果看，高仙確實取得了不錯的成績。但資本和市場帶來的高光時刻，掩蓋不了它在產品、銷售和組織變革策略上的失誤。這些失誤埋下了隱患，成了不穩定因素。?

高仙的困局在于，整個公司陷入了難以突破的增長瓶頸。?

創業者周宇認為，創業公司“從0到1要穩，從1到10要快，從10到100要實”，高仙顯然卡在了從第二階段向第三階段過渡的節點，也就是從快速增長向穩定增長的過渡期。

周宇表示，從1到10時，公司處于快速擴張期，組織需要不斷試錯、調整。但到了從10到100的階段，這種快速試錯、調整的做法就不管用了。

因為產品已經開始上量，組織規模更大、靈活性降低，就像大船難掉頭。這個階段公司需要更規范化、流程化，才能避免團隊內部混亂，形成合力，顯然高仙還在這個過渡期掙扎。?

目前，高仙最大的痛點是擺脫不了KPI的束縛。行業領先、百億獨角獸的名頭，加上外部創業公司的追趕，都逼著高仙必須拿出亮眼的數據來穩定資方信心，保住市場第一的地位。?

重壓之下，組織的策略、戰術必然會走樣，導致公司只能在快速擴張、追求增長的路上一條道走到黑。就像高仙內部背負KPI的直銷團隊，為了完成任務，不惜和代理商搶單，搞內部競爭。?

類似現象在很多創業公司和大廠發展過程中都不少見：揣摩市場需求時，因戰術搖擺造成資源浪費；?平衡直銷與分銷利益時的明爭暗斗；?為了短期效率用人力代替流程，引發管理混亂；?

……?

這種發展模式并不健康，但高仙似乎沒時間調整。?

為了提業績、增營收、穩估值，給資方一份滿意的答卷，高仙只能不斷開招商會鋪貨。但由于產品不穩定、銷售策略多變，經銷商和代理商很難復購，直銷內部又有各種內耗，導致產品和渠道壁壘不牢固，增長空間有限。?

對高仙來說，現階段的重點或許不是數據本身，而是通過內外變革提升公司健康度，建立護城河，以此應對日益激烈的商用清潔機器人市場競爭，從根本上鞏固優勢。?

留給高仙做選擇的時間已經不多了。